„Diversität“ wird im Management als ein Schlüssel gesehen, um in Anbetracht einer globalisierten Welt als Unternehmen oder soziale Organisation wettbewerbsfähig zu bleiben, wirtschaftlich zu arbeiten oder Gewinnsteigerungen zu erzielen. Dieser unternehmerischen Perspektive auf Diversität stehen Konzepte gegenüber, die die ethischen Aspekte von Vielfalt im Hinblick auf Gerechtigkeit in den Mittelpunkt stellen. Beide Perspektiven werden im sogenannten „Diversitätsmanagement“ verortet, das in die organisationalen Strukturen, meist in die Personalabteilung, eingebettet ist. Es zeigt sich jedoch, dass diese Verortung nicht umfassend und zentral genug (...) ist, um ein systematisches Diversitätsmanagement mit strukturierten Maßnahmen aufzubauen. Zudem liegen dem Diversitätsmanagement verschiedene Wertekonstellationen zugrunde, die konfligieren können. Eine priorisierte wirtschaftlich orientierte Perspektive, so die These, führt dazu, dass häufig nur Einzelmaßnahmen zum Umgang mit Vielfalt umgesetzt werden. So können aber weder die Chancen von Diversität noch die konkreten Herausforderungen im Arbeitsalltag tatsächlich ergriffen oder angegangen werden. Diversitätsmanagement, so das Argument, kann nur dann erfolgreich im Sinne der Mitarbeiter*innen und Patient*innen sein, wenn es auch von Gerechtigkeitsaspekten geleitet wird. Dies gilt sowohl für die Entscheidung, welche Diversitätskonzepte und/oder Merkmale relevant sind, als auch für die Auswahl und Evaluation von Maßnahmen. Das bedeutet schließlich, dass bei Abwägungen im Umgang mit Vielfalt im Kontext von Organisationen im Gesundheitswesen die soziale Gerechtigkeit mehr wiegen sollte als rein wirtschaftliche Überlegungen. Letztere habe ihre Berechtigung bei der Einschätzung von Maßnahmen, sie sind aber ein Mittel zum Zweck und kein Selbstzweck. (shrink)

Definition of the problemMedical and nursing care often takes place within complex organizational structures that comprise numerous facilities at numerous locations. We introduce an interactive ethical concept, designed in cooperation with the diaconal foundation BruderhausDiakonie Reutlingen and the International Centre for Ethics in Science, University of Tübingen, to address the particular needs of such organizations.ArgumentsTherefore we portray the interactive Nijmegen Model which combines an ethics committee located at the management level and situational ethical case deliberations on the ward in order (...) to bring together two indispensable ways of ethical reflection in organizations: “top-down”/“bottom-up”. We illustrate the challenges of implementing the said model into the organizational construction of the BruderhausDiakonie and how to address these by means of conception and implementation.ConclusionConsidering the implementational challenges that we encountered, the Nijmegen Model needs to be enhanced by introducing a link between the committee and the case deliberations. We delineate the basic elements and the requirements for such a position while reporting our initial practical experience with this model. (shrink)

Ethik-Komitees gehören zum festen Bestandteil des Ethikmanagements und der Organisationsethik in klinischen Einrichtungen des Gesundheitswesens. Entsprechende Ethikstrukturen und die damit verbundenen Angebote stoßen hinsichtlich ihrer Wirksamkeit allerdings an ihre Grenzen. Ihre Arbeitsweisen sind häufig reaktiv und eine Verankerung in den entsprechenden Organisationsebenen fehlt. Ausgehend von diesen Limitationen der klinischen Ethikberatung hat sich die multiprofessionelle „Arbeitsgruppe Ethik“ am Universitätsklinikum Tübingen um die Konzeption und Implementierung eines neuen Ansatzes zur nachhaltigen Integration von ethischen Reflexions- und Entscheidungsprozessen auf den Stationen des UKT bemüht. (...) Mit dem Tübinger Modell der Ethikbeauftragten der Station verfolgt sie ein Pilotprojekt, das speziell geschulte Pflegekräfte aus allen Stationen des UKT als AnsprechpartnerInnen für ethische Fragen einsetzt. Damit stellen die Ethikbeauftragten eine Erweiterung zu etablierten Strukturen der Ethikberatung dar und ergänzen vorhandene Top-Down-Strategien. Der vorliegende Beitrag stellt die Zielsetzungen des Tübinger Modells dar und schildert erste Erfahrungen in der Umsetzung. Neben der Einbettung in organisationale Strukturen der Ethikberatung werden die stationsinternen und stationsübergreifenden Aufgaben der Ethikbeauftragten dargestellt. Zudem wird das Qualifikationsprogramm für Ethikbeauftragte sowie ein Train-the-Trainer-Konzept vorgestellt, welche eine vertiefende Entwicklung von pflege- und medizinethischer Kompetenzen unterstützen und Sicherheit in den stationsbezogenen Reflexions- und Entscheidungsprozessen vermitteln. (shrink)